KAKO VODITI, KO IMAŠ V EKIPI "TADEJA POGAČARJA"?
VODENJE 101
Čas branja: cca 5 minut
Slovenija ima zmagovalca najpomembnejše kolesarske dirke Tour de France! Ponovno, že četrtič v šestih letih. Istega kolesarja. Ki zmaguje dirke kot po tekočem traku in spravlja tekmece v stanje naučene nemoči že s tem, da se samo pojavi na štartu. Tadej Pogačar, generacijski talent. Sanje vsakega športnega direktorja – samo nasloniš se nazaj in uživaš, kajne? A če bi vprašali Andreja Hauptmana, močno dvomimo, da bi nam 100% pritrdil...
Če potegnemo vzporednico s kadrovskim področjem, je Tadej Pogačar “top performer”, vrhunski posameznik oz. zvezda ekipe. Delavec, ki dela hitreje, boljše in vseskozi dviguje letvico produktivnosti. Za delodajalca oz. družbo kot celoto je tak kader zlata vreden iz očitnih razlogov, vodji pa ne prinaša nujno zgolj nasmeha na ustnice. Imeti zvezdo v ekipi ne pomeni, da nimaš skrbi, imaš samo drugačen tip skrbi, ki so lahko – interno gledano – včasih še večje kot skrbi, ki jih prinašajo “povprečni” delavci.
Kakšni so kadrovski izzivi, kadar je eden izmed zaposlenih zelo očitno boljši, kot ostali?
1. Poskrbite, da zvezda ne pregori.
Zmaga na Dirki po Franciji je Sveti Gral kolesarstva. Vsak kolesar, ki dirka na skupno razvrstitev, si je ne le želi, ampak podreja skoraj vse v življenju, da bi se temu cilju vsaj približal. Za Tadeja Pogačarja pa se zdi, da jih dosega tako zlahka, da mu že ne predstavljajo več izziva; letos se je nekje od polovice dirke prav zares zdelo, da je mentalno že precej utrujen. Podobno lahko vrhunski posamezniki na delu doživljajo svoje uspehe – skorajda rutinirano in že malo naveličano. Kar pa bistveno vpliva na njihovo motivacijo, ki na žalost ni brezpogojna in vedno zagotovljena. Mogoče tisti najodmevnejši in za podjetje najkoristnejši uspehi vrhunskim posameznikom predstavljajo skorajda že breme? Vodja mora dobro vedeti, kaj je tisto, kar vrhunske posameznike motivira, kar jim daje energijo in prinaša na plano njihove najboljše lastnosti, ter jim to vsaj v določenem delu omogočiti – četudi je potrebno za to žrtvovati del produktivnosti. Ker kaj se zgodi, če se vrhunski delavec zasiti? Išče priložnosti drugje, seveda, v drugi organizaciji, po možnosti pri konkurenci, česar pa si zagotovo ne želite.
2. Poskrbite, da zvezda ne zasenči galaksije.
Kako bi se počutili, če bi vsakič, ko bi se vam zdelo, da vam gre dobro, prišel nekdo, ki bi to, kar počnete vi, naredil precej hitreje in boljše? Mogoče bi vas nekajkrat v začetku to še »podžgalo«, na neki točki pa bi vam zagotovo vse skupaj »padlo dol«, če se izrazimo v pogovornem jeziku. Če gledamo posnetke Tadeja Pogačarja, je včasih videti naravnost smešno, kako sede pospešuje in še vedno diha čez nos, grimase njegovih tekmecev pa kažejo, da bijejo hude bitke sami s seboj, ko poskakujejo na pedalih in »šprintajo« za njim. In če je to v relaciji do tekmecev zaželeno, je lahko interno v relaciji do ekipnih kolegov zelo zelo demotivacijsko. Navsezadnje imajo tudi oni svoje ambicije, tudi oni želijo biti kdaj v ospredju in ne želijo biti zgolj Pogačarjevi pomočniki – zgodba mladega Juana Ayusa nam to jasno kaže. Vloga vodje je v takih primerih izredno težka: potrebno je dati ustrezen občutek pomembnosti vsakemu članu ekipe, nasloviti neizogibne negativne občutke (tesnoba, jeza, ljubosumnost, zamera, razočaranje, ipd.) ter poskrbeti, da člani ekipe ostajajo motivirani in da si postavljajo cilje, ki so njim pomembni in hkrati tudi dosegljivi. Kako to storiti, je odvisno od primera do primera, zagotovo pa je ključnega pomena za vodjo to, da skuša preprečiti oz. vsaj obvladovati nastanek kulture junaka, ki lahko ekipo potegne v težko razrešljiv začarani krog.
3. Poskrbite, da so pravila enaka za vse.
Vsi smo zmotljivi in vsi imamo kdaj slab dan. In hitro se zgodi, da kaj spregledamo, kaj zamešamo… ali pa nam gre preprosto vse na živce in to na nek način tudi pokažemo. Tudi vrhunskim posameznikom se lahko to zgodi. Ključno v takih primerih je, da vodja reagira enako do tega posameznika, kot bi do ostalih članov ekipe, kar mogoče ni tako enostavno, kot se sliši. Ko ima nekdo tako visoko produktivnost, je povsem naravno, da se vodja boji, da bi ga oz. jo izgubil. Posledično je večja verjetnost, da bo vodja zamižal na eno oko ali pa kar obe, če ga zvezda kaj »pobiksa«. Deloma iz strahu, da ne bi kritika slabo vplivala na njegovo oz. njeno motivacijo, deloma pa iz nezavednega opravičevanja na način, da če nekdo tako dobro dela, si lahko privošči kakšno napako več. Prav je, da višja produktivnost prinaša višje privilegije, vendar naj bodo ti v obliki dodatnih bonusov in nagrad, ne pa prirejenih pravil.
4. Obvladujte ego.
Če ti to, kar počneš, uspeva dokaj zlahka oz. vsaj precej lažje kot ostalim, je psihološko praktično nemogoče, da se s tem ne vzbudi tudi določena mera občutka superiornosti. V vedenju se slednje običajno izrazi kot arogantnost, ki ni najbolj priljubljena lastnost za člana ekipe, še večja težava pa je v tem, da ti pogosto zamegli kritično presojo – situacij in lastnih kompetenc oz. zmožnosti. Na tem mestu je ključna vloga vodje, ki s takšnimi ali drugačnimi prijemi poskrbi, da zvezda ostane dovolj »prizemljena«. Spomnimo se, kako samozavestno se je Tadej Pogačar na Dirki po Franciji leta 2022 v 11. etapi odzival na napade takratne Jumbo Visme, nato pa doživel hud poraz. Teorije, zakaj je do tega prišlo, so različne, je pa tudi Tadej sam kasneje priznal, da dirkanje z njegove strani ni bilo najbolj modro, saj je na napade s strani tekmecev odgovoril z lastnimi napadi in tako po nepotrebnem potrošil veliko energije. V letošnji različici »Tour-a« do tega k sreči ni prišlo, so se pa govorice o določeni meri arogance že začele pojavljati.
5. Poskrbite za prenos znanja.
Kaj se zgodi, če se zvezda odloči zapustiti podjetje ali pa ga/jo do tega pripeljejo okoliščine? Drastičen upad v produktivnosti, stres vodje, kako to nadomestiti, stres zaposlenih, ker je na njih povečan pritisk in kar naenkrat dobivajo veliko več pozornosti, ipd. Situacija, ki se zelo rada zgodi, če je preveč vse odvisno od ene osebe. Naloga vodje je, da skuša takšno situacijo s premišljenim vodenjem preprečiti. Ni enostavnega recepta, kako to doseči, zagotovo pa je eden ključnih elementov ta, da je potrebno kontinuirano skrbeti za prenos znanja in kompetenc s strani vrhunskega posameznika na preostale člane ekipe. Zvezda namreč nikoli ni zvezda samo zaradi talenta, vsaj ne za dolgo, ampak k uspehu vedno prispeva več dejavnikov: trud, pravilni operativni koraki oz. taktika, ustrezna miselna naravnanost, komuniciranje in vedenje, vrednote in imidž osebe, ipd. V primeru Tadeja Pogačarja se njegovi ekipni kolegi fizičnih predispozicij seveda ne morejo »nalesti«, lahko pa se učijo, kako »bere dirko«, kako se pripravi, čemu polaga pozornost na treningih, kako komunicira v ekipi, ipd.
Kadrovskih izzivov vodenja vrhunskih posameznikov je seveda še več, dotaknili smo se zgolj nekaj najvidnejših oz. najpogostejših. Preostali so bolj specifično vezani na posebnosti posameznika, družbe ali industrije, zagotovo pa nobeden ni lahek – četudi so tovrstni izzivi veliko »slajši« kot tisti, ki so vezani na slabo produktivnost posameznika ali ekipe.
Tadej Pogačar je skorajda neponovljiv kolesar, že sedaj mu širša javnost pripisuje naziv najboljšega vseh časov, ampak niti on ne more vseh dirk zmagati sam. Enako velja za organizacije. Noben vrhunski posameznik ne more in ne sme biti odgovoren za uspeh podjetja kot celote, saj so kadrovska tveganja v takšnem primeru enostavno prevelika. Potrebno je zagotoviti, da je ta vrhunskost trajna, skalabilna in tudi ustrezno integrirana v sistem kot celoto.
Slavite svoje Tadeje Pogačarje, zaslužijo si. Ampak ne pozabite, kdo vse jim pomaga, da sijejo.
Nazaj
